ErfolgsMuster

Kommentar zu Woche 1 – Orientierung und Unterbrechung

Wie klar ist erkennbar, woran sich ein Unternehmen aktuell orientiert – und wie gut kann diese bestehende Richtung überhaupt unterbrochen oder neu angesetzt werden?

Zum Start der zwölfwöchigen Studie wurden 20 sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen erstmals entlang dieser beiden Größen betrachtet. Die Prozentwerte dienen dabei nicht als Bewertung oder Erfolgsnote. Sie machen unterschiedliche Ausgangskonstellationen vergleichbar.

Orientierung und Unterbrechung sind dabei keine willentlich steuerbaren Handlungen. Sie beschreiben einen Rahmen, der sich aus der jeweiligen unternehmerischen Konstellation ergibt und auf Unternehmer, Entscheidungen und Beteiligte wirkt.

Was wurde betrachtet?

Für Orientierung wurde untersucht, wie deutlich eine gegenwärtige Richtung im Fall erkennbar ist: Woran richten sich Entscheidungen aus? Wohin fließen Zeit, Geld und Aufmerksamkeit? Und bleibt diese Richtung auch unter Druck wirksam?

Für Unterbrechung wurde betrachtet, in welchem Maß bestehende Routinen und Richtungen überhaupt ausgesetzt, offengehalten oder nicht automatisch fortgesetzt werden können. Unterbrechung meint hier ausdrücklich keine Pause, Erholung oder bewusste Rückzugstechnik.

Zusätzlich wurde erstmals die Beweglichkeit zwischen Orientierung und Unterbrechung erfasst: Kann eine bestehende Richtung überprüfbar werden, ohne dass sofort wieder in die bekannte Logik zurückgekehrt wird?

Was zeigen die ersten Werte?

Über alle 20 Fälle liegt die Orientierung in der ersten Erhebung deutlich höher als die Unterbrechungsmöglichkeit.

Besonders interessant ist dabei nicht ein einzelner hoher oder niedriger Wert, sondern die unterschiedliche Kombination:

• Einige Unternehmen besitzen eine sehr klare Orientierung, können diese aber kaum unterbrechen.
• Andere verfügen über viel Offenheit und Veränderbarkeit, ohne dass bereits eine stabile neue Richtung entstanden ist.
• In einigen Übergangssituationen bestehen alte und neue Orientierungen gleichzeitig.
• Andere Fälle werden so stark durch Liquidität, Auslastung, Wachstum oder äußere Anforderungen gerahmt, dass alternative Richtungen nur schwer Raum bekommen.

Damit zeigt sich bereits: Starke Orientierung und hohe Beweglichkeit sind nicht dasselbe. Umgekehrt führt eine hohe Unterbrechungsmöglichkeit nicht automatisch zu größerer Klarheit.

Was ist noch keine Aussage?

Aus Woche 1 lässt sich noch nicht ableiten, dass ein hoher Orientierungswert gut oder schlecht ist. Ebenso wenig ist ein hoher Unterbrechungswert automatisch günstig.

Noch wissen wir nicht,

• ob eine hohe Orientierung beispielsweise tatsächlich stärker Denken, Fokus, Sprache oder Handlung beeinflusst,
• oder ob eine höhere Unterbrechungsmöglichkeit später mit Zeit, Regulation, Gewohnheiten oder Gestaltungsspielraum zusammenhängt.

Genau diese Zusammenhänge werden in den kommenden Wochen untersucht.

Die erste Erhebung beschreibt deshalb zunächst den Ausgangsrahmen. Sie erklärt noch nicht seine Wirkung.

Welche Frage nehmen wir mit in die nächsten Wochen? Die zentrale Frage lautet nun:

Wo zeigt sich die unterschiedliche Ausprägung von Orientierung und Unterbrechung später tatsächlich?

Wir werden beobachten, ob sich die Ausgangskonstellation in Denken und Gewohnheiten, Fokus und Regulation, Sprache und Zeit, Beziehung und Rolle sowie Handlung und Gestaltung wiederfindet – und ob sich über die 20 sehr unterschiedlichen Fälle hinweg wiederkehrende Zusammenhänge erkennen lassen.

Dabei bleiben Gegenbeispiele genauso wichtig wie Übereinstimmungen.

Woche 1 liefert damit keinen Befund darüber, wie Unternehmen sein sollten. Sie liefert den ersten Vergleichspunkt dafür, wie unterschiedlich ihre Ausgangsrahmen tatsächlich sind.