Start September - Dauer 12 Wochen
Aktueller Stand
Unternehmensstudie 2026 – 20 Fälle, 12 Wochen, 12 Analysefenster
Seit 21. September wird untersucht, wie unterschiedliche Unternehmenslagen durch verschiedene Perspektiven sichtbar werden. Jede Woche kommt eine neue Auswertung hinzu.
START VERTEILUNG DER 20 FÄLLE
20 Unternehmen. 20 unterschiedliche Ausgangslagen. 12 Wochen Beobachtung.
Am 21. September startet meine neue Unternehmensstudie zum McQuirey-Atlas.
Im Mittelpunkt stehen zwanzig sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen – nicht nach Branche sortiert, sondern nach ihrer jeweiligen Lage:
Wachstum, das schneller ist als die Organisation.
* Eine Nachfolge, bei der Verantwortung und Entscheidungsmacht noch nicht vollständig zusammenpassen.
* Hohe Auslastung, aber kaum Zeit für strategische Entwicklung.
* Reichweite ohne stabile Kundengewinnung.
* Gute Fachkompetenz bei unscharfer Positionierung.
* Liquiditätsdruck, der langfristige Entscheidungen verdrängt.
* Internationalisierung mit stark zentralen Entscheidungswegen.
* KI-Transformation mit vielen Projekten, aber noch keiner klaren Gesamtarchitektur.
* Qualität, die stark an einzelne Schlüsselpersonen gebunden ist.
* Und Unternehmen, die wirtschaftlich stabil sind – gerade deshalb aber kaum Entwicklungsdruck verspüren.
Die Streuung bei der Auswahl der beteiligten Unternehmen und Unternehmer ist bewusst groß.
Mich interessiert nicht, ob es für all diese Situationen eine gemeinsame „richtige“ Lösung gibt. Mich interessiert, wie unterschiedlich dieselbe Unternehmenslage aussieht, wenn man sie aus verschiedenen Beteiligungs- und Wirkzusammenhängen betrachtet.
Über zwölf Wochen werden deshalb dieselben 20 Fälle immer wieder durch unterschiedliche gekoppelte Themenfenster betrachtet:
1. Orientierung und Unterbrechung.
2. Denken und Gewohnheiten.
3. Fokus und körperliche Leistungsgrenzen.
4. Sprache und Zeit.
5. Beziehung und Rolle.
6. Handlung und Gestaltung.
7. Interaktion mit allen Beteiligten
8. Systemrelvante Kopplungen
Dabei geht es nicht darum, Unternehmen oder Unternehmer zu typisieren. Ausgangspunkt bleibt immer die konkrete Situation:
- Was ist tatsächlich dokumentierbar?
- Welche Handlungen sind sichtbar?
- Welche Routinen wiederholen sich?
- Welche Spannungen prägen den Fall?
- Welche Interaktionen und äußeren Systeme wirken mit?
Erst danach beginnt die eigentliche Atlasanalyse. Besonders spannend finde ich schon jetzt, wie verschieden die zwanzig Fälle sind: von Solo- und Aufbauphasen über wachsende Mittelständler bis zu großen Organisationen, von hoher Stabilität bis zu akutem Veränderungsdruck, von Nachfolge über Plattformabhängigkeit bis zu internationaler und technologischer Transformation.
Jeden Montag werde ich einzelne Beobachtungen, Vergleichsmuster und überraschende Unterschiede aus den zwölf Studienwochen hier teilen.
Nicht als schnelle Erfolgsrezepte – sondern als analytischer Ansatz, Unternehmenssituationen genauer zu lesen. Ich bin gespannt, welche Muster über die zwanzig Fälle hinweg sichtbar werden – und an welchen Stellen gerade die Unterschiede entscheidend sind.
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ERHEBUNG UND AUSWERTUNG WOCHE 1
WOCHE 1 – ORIENTIERUNG UND UNTERBRECHUNG
Was trägt die aktuelle Richtung – und wie unterbrechbar ist sie?
In Woche 1 wurden die 20 Unternehmensfälle danach betrachtet, woran sich Entscheidungen, Aufmerksamkeit und Ressourcen aktuell orientieren und wie gut diese bestehende Richtung überhaupt unterbrochen oder neu angesetzt werden kann.
Dabei zeigte sich eine erste wichtige Differenz: Starke Orientierung und hohe Beweglichkeit sind zwei verschiedene Größen.
Einige Unternehmen besitzen eine sehr klare Richtung, können diese aber kaum aussetzen. Andere sind ausgesprochen offen für Veränderung, ohne bereits eine stabile neue Orientierung entwickelt zu haben. In Übergangssituationen wirken alte und neue Richtungen teilweise gleichzeitig.
Hohe Orientierung ist deshalb weder automatisch günstig noch ungünstig. Gleiches gilt für hohe Unterbrechbarkeit.
Der erste Studienbefund lautet:
Entscheidend ist nicht, wie viel Orientierung oder Offenheit vorhanden ist, sondern ob beides zur jeweiligen Unternehmenslage passt.
Woche 1 liefert damit den Ausgangsrahmen für die folgenden Analysen.
WOCHE 2 – DENKEN UND GEWOHNHEITEN
Was wird verstanden – und was setzt sich im Alltag tatsächlich fort?
In Woche 2 wurde untersucht, wie Unternehmen ihre Situation unterscheiden, ordnen und bewerten und welche Denk- und Handlungsmuster durch Wiederholung bereits stabilisiert sind.
Die Differenz zwischen Erkennen und Weiterwirken wurde dabei besonders sichtbar.
Mehrere Fälle können ihre Lage durchaus zutreffend beschreiben: Wachstumsprobleme, Abhängigkeiten, Nachfolgefragen, fehlende Entwicklungszeit oder strategische Unsicherheit sind bekannt.
Trotzdem folgt der Alltag häufig einer anderen Logik.
Bestehende Routinen besitzen eine hohe strukturelle Kraft. Was täglich funktioniert, wird wiederholt. Dadurch können selbst längst erkannte Probleme über längere Zeit bestehen bleiben.
Umgekehrt zeigen offene Aufbau- und Innovationssituationen, dass viele neue Gedanken und Versuche noch keine tragfähige Gewohnheitsstruktur ergeben.
Der Befund aus Woche 2:
Was ein Unternehmen verstanden hat, ist nicht automatisch das, was im Alltag weiterwirkt.
Für strategische Veränderung wird deshalb relevant, welche Routinen, Entscheidungen und Arbeitsformen eine neue Richtung tatsächlich stabilisieren.
WOCHE 3 – FOKUS UND REGULATION
Worauf richtet sich Aufmerksamkeit – und wie lange bleibt diese Ausrichtung tragfähig?
Woche 3 untersuchte den Fokus der Unternehmen gemeinsam mit ihrer Belastungs- und Regulationslage unter anhaltenden Anforderungen.
Dabei wurde deutlich, dass Fokus allein wenig darüber aussagt, wie tragfähig eine Ausrichtung ist.
Ein Unternehmen kann hoch fokussiert sein, weil Liquidität gesichert, Kunden bedient oder ein akutes Problem gelöst werden muss. Ein anderes richtet seine Aufmerksamkeit auf Wachstum, Transformation oder Innovation. In beiden Fällen kann der Fokus sehr klar sein.
Die Unterschiede entstehen durch die Bedingungen, unter denen dieser Fokus gehalten werden muss.
Hohe operative Dichte, viele parallele Anforderungen, Schlüsselpersonenabhängigkeit oder dauernde äußere Veränderungen können dazu führen, dass eine sinnvolle Ausrichtung auf Dauer nur mit erheblichem Regulationsaufwand aufrechterhalten wird.
Umgekehrt kann eine stabile Regulationslage Entwicklung ermöglichen, ohne dass äußerer Druck sie erzwingt.
Der Befund aus Woche 3:
Fokus gibt Richtung. Regulation bestimmt mit, wie tragfähig diese Richtung unter realen Anforderungen bleibt.
Für die weitere Studie wird damit relevant, ob Unternehmen Aufmerksamkeit nur kurzfristig bündeln oder daraus längerfristig handlungsfähig bleiben können.
WOCHE 4 – SPRACHE UND ZEIT
Was bekommt Ausdruck – und welchen Rhythmus erhält es im Unternehmen?
Woche 4 betrachtete Sprache und Zeit zunächst bewusst isoliert.
Untersucht wurde, was im Unternehmen tatsächlich sprachlichen Ausdruck erhält und wie sich eigene zeitliche Muster zeigen: Tempo, Pausen, Wiederholung, Wartezeiten, Freigabeschleifen, kurze Zyklen oder kontinuierliche Entwicklungsphasen.
Dabei wurde eine weitere wichtige Differenz sichtbar:
Ausdruck ist noch kein Beitrag. Rhythmus ist noch keine Weiterwirkung.
Ein Unternehmen kann sehr viel kommunizieren, veröffentlichen, erklären oder diskutieren, ohne dass diese Sprache bereits Entscheidungen oder wirtschaftliche Wirkung trägt.
Ebenso kann ein stabiler Rhythmus vorhanden sein, der vor allem das bestehende Geschäft reproduziert.
In anderen Fällen fehlt gerade der eigene zeitliche Raum für Entwicklung: Strategie findet nur in Restzeiten statt, lokale Einheiten warten auf zentrale Entscheidungen oder neue Angebote werden so häufig verändert, dass Vergleichbarkeit kaum entstehen kann.
Der Befund aus Woche 4:
Sprache und Zeit bilden gemeinsam einen Ausdrucksrahmen. Sprache macht sichtbar, was formuliert werden kann. Zeit entscheidet mit darüber, ob dieser Ausdruck Dauer, Entwicklung und Beitrag erhält.
Damit wird erstmals deutlich, dass strategische Entwicklung nicht nur eine Frage der richtigen Inhalte ist. Sie braucht auch eine Form und einen Rhythmus, in denen sie weiterwirken kann.
ZWISCHENSTAND NACH VIER WOCHEN
Nach vier Analysefenstern zeigt sich über die 20 Fälle eine erste gemeinsame Arbeitshypothese:
Wirksamkeit beginnt lange vor der Umsetzung. Sie entsteht aus der Konfiguration, in der ein Unternehmen sich orientiert, denkt, fokussiert, ausdrückt, Zeit organisiert, Belastung reguliert, Alltag stabilisiert und bestehende Orientierung unterbrechen kann.
Viele Fälle verfügen bereits über Strategie, Kompetenz, Qualität oder Veränderungsbereitschaft.
Die Engstellen liegen häufig zwischen diesen Stärken:
Strategie und Alltag.
Expertise und Marktverständlichkeit.
Innovation und Entscheidung.
Performance und Abhängigkeit.
Operation und Entwicklung.
Die nächsten Wochen werden deshalb nicht danach fragen, wie Unternehmen einem Idealzustand näherkommen.
Untersucht wird, welche Kopplungen tragen, welche auseinanderfallen und welche Referenzstruktur im ErfolgsMuster hilft, Unterschiede genauer zu verstehen.
Derzeitige KI arbeitet kaskadierend oder linear aber nicht mit einem gekoppelten Referenzraum. Der McQuirey-Atlas ist mit (12x12) 144 ^ 144 Feldern fraktal geeignet für AI-Kopplungs-Architektur.
Woche 5 – Beziehung, Kontakt und Rolle
In Woche 5 wurden die 20 Unternehmensfälle sowie die ergänzenden Begleitfälle entlang der Felder Beziehung & Kontakt und Rolle betrachtet.
Im Mittelpunkt stand zunächst die eigene Kontakt- und Rollenaktivität:
Wie werden Kontakte aufgenommen, ausgewählt, fortgeführt oder begrenzt?
Welche Rolle wird bewusst eingenommen, ausgerichtet oder verändert?
Dabei zeigte sich eine Besonderheit gegenüber früheren Analysefenstern: Beziehung und Rolle sind stärker fremdgekoppelt. Andere Menschen, Märkte, Institutionen und Systeme reagieren mit. Für die Analyse wurde deshalb bewusst getrennt zwischen:
- eigener Kontakt- und Rollengestaltung,
- späterer Interaktion,
- und Systemreaktion.
Die Fälle zeigen sehr unterschiedliche Konfigurationen. Teilweise ist starke Resonanz vorhanden, aber die Rollenausrichtung bleibt unklar. In anderen Fällen sind Rollen deutlich ausgerichtet, während tragfähige Beziehungen oder passende Kontakte noch fehlen. Sichtbarkeit oder Marktaktivität allein bedeuten noch keine Beziehung; ebenso ist hohe Aktivität noch keine eindeutige Rollenadressierung.
Ein zentraler Zwischenbefund lautet:
Beziehung und Rolle sind zwar fremdgekoppelt, können aber dennoch bewusst gewählt und ausgerichtet werden.
Damit wird relevant, auf welche Resonanzen eine Organisation oder Person überhaupt reagieren will, welche Kontakte weitergeführt werden und welche Rolle daraus entstehen soll.
Ergänzung: AI im Referenzraum
Der Begleitfall AI zeigt eine zusätzliche Perspektive. AI kann funktional auf eigene vorherige Ergebnisse Bezug nehmen, sie prüfen und ihre Verarbeitungsrolle verändern. Eine dauerhafte Selbstbeziehung ist daraus nicht abzuleiten.
Interessant wird dies, wenn AI innerhalb eines stabilen Referenzraums zwischen drei Ebenen unterscheiden kann:
- eigene Verarbeitung und eigene Wirkung,
- Interaktion mit Beteiligten,
- Systemreaktionen durch Markt, Organisation, Recht, Technik oder Ressourcen.
Dann würde aus reiner Inputverarbeitung ein Wirkungsverlauf.
Die zentrale Hypothese lautet:
Eine leistungsfähigere AI könnte nicht nur fragen, was ein neuer Input bedeutet, sondern wo im Wirkzusammenhang er entstanden ist, welche eigene Beteiligung bereits besteht und was sich tatsächlich verändert hat.
Der nächste Schritt der Studie ist nun der Abgleich mit den bereits erhobenen Feldern zu Orientierung, Denken, Fokus, Sprache, Zeit, Regulation, Gewohnheiten und Unterbrechung. So soll sichtbar werden, welche Konfigurationen Kontakt und Rolle tragen, begrenzen oder verschieben.
Woche 6 – Handlung und Gestaltung
Im ersten Schritt von Woche 6 wurde untersucht, wie sich die 20 Fälle im Analysefenster F Handlung ↔ G Gestaltung & Ausdruck verorten.
Im Mittelpunkt standen die Referenzadressen:
F6 – Handlung × Authentizität
F7 – Handlung × Bedeutung
G6 – Gestaltung & Ausdruck × Authentizität
G7 – Gestaltung & Ausdruck × Bedeutung
Die zentrale Frage lautete:
Wird das, was im jeweiligen Analyseproblem bereits erkannt oder als bedeutsam bewertet wurde, tatsächlich handlungsfähig – und erhält es eine dazu passende Form?
Erste Ergebnisse
Über die Fälle hinweg zeigt sich ein deutliches Muster:
Fehlende Aktivität ist nur selten das eigentliche Problem.
Viele Unternehmen handeln viel, entscheiden, reagieren, entwickeln Projekte oder verändern Strukturen. Entscheidend ist jedoch, worauf diese Handlung gerichtet ist und welche Form daraus entsteht.
Mehrere unterschiedliche Konstellationen wurden sichtbar:
Handlung ist stark ausgeprägt, richtet sich aber vor allem auf das laufende Tagesgeschäft.
Bedeutung ist vorhanden, führt jedoch noch nicht zu verbindlicher Handlung.
Viele einzelne Handlungen und Gestaltungen bestehen parallel, ohne eine gemeinsame Ordnung zu bilden.
Eine bestehende Form funktioniert sehr gut, während eine notwendige neue Form noch nicht entstanden ist.
Das Analyseproblem ist bereits handlungsfähig, aber die spätere Wirkung hängt von anderen Beteiligten oder Systemen ab.
Damit wird eine wichtige Grenze sichtbar:
Handlung ist nicht Wirkung.
Auch eine passende Gestaltung garantiert noch nicht, dass daraus die erwartete Wirkung entsteht.
Die Selbstverortung im Atlas kann zeigen, was innerhalb einer Person oder Organisation bereits adressiert, handlungsfähig und gestaltet ist. Sie zeigt noch nicht vollständig, was daraus im Zusammenspiel mit anderen Beteiligten und äußeren Systemen entsteht.
Zwischenstand nach Schritt 1
Die bisherigen Fälle zeigen deshalb:
Nicht die Menge an Handlung entscheidet. Entscheidend ist, ob das eigentliche Analyseproblem handlungsfähig wird und eine passende Form erhält.
Gleichzeitig wird deutlich, warum die nächsten Ebenen der Studie notwendig sind:
Interaktion und Systemkopplung.
Erst dort wird geprüft, was mit einer vorhandenen Handlung und Gestaltung geschieht, wenn andere Beteiligte, Märkte, Institutionen, Technologien oder weitere Systemumwelten darauf reagieren.
McQuirey-Unternehmensstudie 2026
ErfolgsMuster · Woche 6 · Schritt 1
McQuirey-Atlas – Unternehmensstudie 2026
Woche 7: Interaktion – Wenn Beteiligung nicht automatisch Verbindung bedeutet
Ergebnisse der Interaktionsanalyse aus 20 Unternehmensfällen
Nach sechs Wochen der Selbstverortung richtet sich die Untersuchung in Woche 7 auf die Interaktion.
Die Ausgangsfrage lautet: Wie verbinden sich unterschiedliche Beteiligungen innerhalb einer bestehenden Atlas-Konfiguration, und welche Unterschiede werden dabei sichtbar?
Die bisherigen Analysen haben gezeigt, dass in vielen Fällen bereits differenzierte Formen von Denken, Ausrichtung, Handlung, Gestaltung und Weiterwirkung vorhanden sind. Die bloße Existenz dieser Beteiligungen erklärt jedoch noch nicht, wie sie innerhalb einer Interaktion zusammenwirken.
Genau hier setzt Woche 7 an.
Von der Selbstverortung zur Interaktion
Der McQuirey-Atlas beschreibt zwölf Themenfelder und zwölf Beteiligungspositionen. Ihre Verbindung bildet eine Adresse innerhalb einer aktuellen Konfiguration.
In Woche 7 untersuchen wir nicht erneut einzelne Adressen für sich. Wir betrachten die Mehrfachbeteiligung: Wie greifen unterschiedliche Themenfelder und Beteiligungspositionen innerhalb eines Interaktionsgeschehens ineinander?
Dabei steht die 1:1-Interaktionsachse innerhalb der Selbstverortung im Mittelpunkt.
Es geht in diesem Untersuchungsschritt weder um die Anzahl externer Kontakte noch um die Wirksamkeit einer organisatorischen Rolle gegenüber anderen Menschen. Auch die weitergehende Systemkopplung ist noch nicht Gegenstand dieser Auswertung.
Vier Interaktionsmuster
Die 20 Unternehmensfälle wurden anhand von vier festgelegten Mustern untersucht.
1. Kontakt ohne Beteiligung
Kontakt allein beschreibt noch keine tragfähige Beteiligung.
Innerhalb der Selbstverortung interessiert deshalb, ob ein angesprochener Inhalt weitere Beteiligungen tatsächlich erreicht oder ob die Verbindung auf eine begrenzte Reaktion beschränkt bleibt.
Die Frage ist nicht nur, ob eine Beteiligung vorhanden ist, sondern ob sie innerhalb der untersuchten Interaktion funktional anschließt.
2. Interesse und Nachfrage
Eine vorhandene Ausrichtung führt nicht automatisch zur Auseinandersetzung mit allen relevanten Zusammenhängen.
Nachfrage beschreibt in diesem Muster die Öffnung gegenüber einem weiteren Inhalt oder einer zusätzlichen Beteiligung.
Entscheidend ist, welche Unterscheidungen aufgenommen werden und welche außerhalb des aktuellen Fokus bleiben.
3. Benennung und Verständnis
Ein Inhalt kann erkannt, benannt und sprachlich geordnet werden, ohne dass alle damit verbundenen Beteiligungen gleichermaßen berücksichtigt sind.
Das Muster untersucht die Differenz zwischen einer vorhandenen Benennung und der weitergehenden funktionalen Einordnung.
Damit wird sichtbar, dass eine klare Beschreibung nicht bereits sämtliche Zusammenhänge einer Konfiguration erfasst.
4. Ansage und Erwiderung
Eine Ansage kann eine Reaktion auslösen, ohne dass diese sämtliche angesprochenen Beteiligungen aufnimmt.
Untersucht wird deshalb, wie eine Beteiligung auf eine andere antwortet, welche Aspekte weitergeführt werden und an welchen Stellen die Verbindung begrenzt bleibt.
Auch hier gilt: Die Erwiderung ist zunächst Bestandteil der Interaktion. Eine darüber hinausgehende Außenwirkung ist gesondert zu betrachten.
Was die Gegenüberstellung der 20 Fälle verdeutlicht
Die vier Muster ermöglichen eine differenzierte Betrachtung vorhandener Beteiligungen.
Dabei treten insbesondere vier Unterscheidungen hervor.
Vorhandensein ist nicht gleich Verbindung.
Mehrere Themenfelder können innerhalb einer Konfiguration ausgeprägt sein, ohne in jeder Interaktionssituation gleichermaßen zusammenzuwirken.
Benennung ist nicht gleich vollständiges Verständnis.
Ein Sachverhalt kann präzise beschrieben werden, während weitere beteiligte Inhalte unberücksichtigt bleiben.
Reaktion ist nicht gleich Weiterführung.
Eine Beteiligung kann eine andere ansprechen und eine Erwiderung erhalten, ohne dass daraus eine weiterführende Verbindung entsteht.
Unterschiedlichkeit ist nicht automatisch ein Defizit.
Eine begrenzte Beteiligung kann zur jeweiligen Situation passen. Nicht jede Differenz verlangt eine Angleichung, Intensivierung oder Korrektur.
Diese Unterscheidungen verhindern, dass sichtbare Unterschiede innerhalb einer Konfiguration vorschnell als fehlende Fähigkeiten, unzureichende Entwicklung oder mangelnde Handlung interpretiert werden.
Eine Konfiguration, mehrere Beteiligungen
Ein wesentlicher Erkenntniswert von Woche 7 liegt in der Abkehr von einer isolierten Betrachtung einzelner Themenfelder.
Denken, Fokus, Sprache, Beziehung, Handlung, Gestaltung und die weiteren Atlas-Felder werden nicht unabhängig voneinander wirksam. Ihre Bedeutung verändert sich mit der jeweiligen Beteiligungskonfiguration.
Die Untersuchung richtet die Aufmerksamkeit deshalb auf das Zusammenspiel, ohne daraus eine feste, lineare Abfolge abzuleiten.
Dabei bleiben unterschiedliche Funktionen erkennbar: Eine Beteiligung kann einen Zusammenhang eröffnen, eine andere ihn benennen, eine weitere ihn weiterführen oder begrenzen.
Das Interaktionsgeschehen ist damit nicht auf eine einzelne Adresse reduzierbar.
Was Woche 7 ausdrücklich nicht erklärt
Interaktion wird nicht ausschließlich durch die gegenwärtige Atlas-Verortung bestimmt.
Frühere Erfahrungen, Gesprächsstände und zeitlich zurückliegende Informationen können aktuelle Interaktionen beeinflussen. Diese historische Kontextüberlagerung wird als potenziell erhebliche Einflussgröße anerkannt, jedoch innerhalb dieser Studie nicht eigenständig untersucht.
Ebenso wird aus der Interaktionsanalyse keine unmittelbare Aussage über externe organisatorische Wirksamkeit abgeleitet.
Die weitergehende Systemkopplung bleibt einer späteren Untersuchungsphase vorbehalten.
Ergebnis von Woche 7
Die Interaktionsanalyse erweitert die Selbstverortung um die Frage, wie mehrere Beteiligungen innerhalb eines konkreten Geschehens funktional aufeinander bezogen sind.
Nicht allein die vorhandenen Themenfelder und Beteiligungspositionen sind entscheidend, sondern auch die Art ihrer Verbindung.
Dadurch lassen sich Unterschiede zwischen Kontakt, Nachfrage, Verständnis und Erwiderung beschreiben, ohne sie mit externen Kontakten, Rollenwirksamkeit oder Systemkopplung gleichzusetzen.
Woche 7 bildet damit einen weiteren Schritt von der Beschreibung einzelner Beteiligungen zur Untersuchung ihrer Beziehungen innerhalb einer aktuellen Konfiguration.
Die zentrale Erkenntnis lautet:
Eine Beteiligung kann vorhanden sein, ohne dass ihre Verbindung zu weiteren Beteiligungen in der jeweiligen Interaktion trägt.
Methodischer Hinweis
Die McQuirey-Atlas-Unternehmensstudie 2026 umfasst zwölf Untersuchungswochen. Grundlage sind 20 synthetische Unternehmensfälle, die anhand einer einheitlichen Atlas-Referenzarchitektur analysiert werden.
Die Ergebnisse sind modellgestützte analytische Befunde. Sie stellen keine repräsentative empirische Unternehmensforschung dar.
Drei zusätzliche Erweiterungsfälle werden gesondert dokumentiert und sind nicht Bestandteil dieser Ergebniszusammenfassung.
McQuirey Institut für Resonanz | McQuirey-Atlas
STATUSÜBERSICHT: Studienverlauf 1–12
- Woche 1 – Einführung
- Woche 2 – Orientierung & Unterbrechung
- Woche 3 – Denken und Gewohnheiten
- Woche 4 – Sprache und Taktung
- Woche 5 – Beziehung und Rolle
- Woche 6 – Handlung und Gestaltung
- Woche 7-9 – Interaktion
- ab Woche 10 Systemkopplung
12 h / 12 h
The McQuirey Rule for Work, Impact & Life
20 % halten den Raum.
80 % gehören dem Werk.
Danach gehört das Leben 100% wieder sich selbst.
Tages KI-Prompt für ErfolgsMuster
Ein spezieller KI Prompt als Tagesplanung strukturiert neben Denken, Fokus, Sprache auch Beziehungen/ Rollen, Zeit, eigene Regulation, Beständigkeit und macht den Tag frei für Handlung & personal Branding.
Hinweis: Es wird kein KI-Prompt getestet. Dahinter steht eine umfangreiche musterbasierte Wirkarchtektur
Austausch & Feedback
Nach Abschluss der zwölf Wochen entsteht auf Substack ein eigener Austauschraum zur Studie.
Dort werden die Ergebnisse, Fallvergleiche und weiterführenden Fragen gebündelt – mit Raum für Diskussion, Rückfragen und eigene Beobachtungen aus Unternehmen und Praxis.